最近、IC業に加えてリーダー業をやってる。
その中で色々学ぶことがあったのでメモとして残す
加筆修正する可能性が高い、あるいはそれぞれを読書のメモとして切り分けるかも
- 参考にしてる本とコメント:
- 全人類Googleのソフトウェアエンジニアリングを読んでください
- リーダーシップとは何か
- やることはシンプル
- Multifactor Leadership Questionnaireの翻訳
参考にしてる本とコメント:
- Googleのソフトウェアエンジニアリング(swe-book)
- リーダーについても書かれている。サーバントリーダーシップが取り上げられている
- バナナを数える仕事になっても戸惑わない、自分の機嫌を取る
- エンジニアリングマネージャーのしごと
- 97 Things Every Engineering Manager Should Know
- 自分があんまり英語できないこともあってあまり使えてない
- 97シリーズは細かいtipsが散逸しており全部読んでindexに貼れればつよいけど、自分のようにガチでリーダー業初めてで体系的に学びたい人には難しいかと思う
- チームジャーニー
- チームをいかに作るかが書いてある、めちゃめちゃ読みやすい
- 各チャプターよく起きる問題（やることを捌くだけで精一杯の塹壕の中の開発、合議制で意思決定が遅い、ふりかえりで何も出ない、新しいコンテキストによるチームの分断）とどうやって解決するかがストーリー形式で書いている
- チーム設計で大切なことを教えてくれるので、チームを作ろうと思って読んだらめちゃめちゃfitした:
- Whyを立てる（個人のWhy, チームのWhy）、それに向かってどのように段階的に進むかを考える、何を優先するかを決める、現状を把握する、チームの構造を設計する、高いアウトプットが出るようにチームの構造を考えていく
- 多分一番大事なのは「フレームワーク偏重に陥るな」だと思う。この本の方法を適合すればOKと思うのが危険、自分たちに合ったチューニングをしていく
- 世界標準の経営理論 ミクロ心理学の章
- リーダーシップ・モチベーションなどの研究がまとまっている。理論の紹介とお気持ちのバランスが絶妙で読みやすい。前書きは必見
- 現代的なリーダーシップ論として、トランザクションリーダーシップ(TSL)とトランスフォームリーダーシップ(TFL)とシェアードリーダーシップ(SL)が挙げられている。
- 筆者の考えとしてTFL+SLが最強という言説を上げている。ただ、TFL, SLは割とワークしている組織にいると当たり前にされていることのようにも感じられた
- TFL+SLはそれぞれがそれぞれリーダーシップを発揮し、ビジョンを描いて進むみたいなやつ。アイマスかな？
- ここら辺はチームジャーニーのゴールデンサークルにも近しい
- TSL, TFLを測る指標として Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) がありメタアナリシスでも効果が検証されている
- SLはリーダーシップに必要な要素を分割して委譲していくことなのかもしれない
- ただバラバラだと作用しないからそれらを貼り合わせて良い方向にもっていく仕組みが必要
- それが組織のビジョンやチームのWhyと整合した個人のWhyだったり、統合するリーダーだったりするのかもしれない
- つまりリーダーの役割はSLで貼り合わせられる構造を作ること(Whyを作ったりファーストを決めたりチーム自体の構造を決めたり)
- 不足のある部分に対してリーダーシップを発揮することがある種のサーバントリーダーシップになっていそう
全人類Googleのソフトウェアエンジニアリングを読んでください
リーダーシップ論云々の前にそもそも我々はソフトウェアで金を稼ぐ企業に居る。
共通言語としてソフトウェアエンジニアリング（ソフトウェア工学）が無ければいけない。
swe-bookの一番最初に書かれている「ソフトウェアエンジニアリングとは何か」を基礎にして動いていく、つまり:
- ソフトウェアエンジニアリングとはプログラミングを時間積分したものだ
- スケールする構造を作る
- 時間変化によって適合する（過去に行った意思決定が環境適合しなくなったら対策を取る）
- トレードオフとコストを明らかにして意思決定を行う
リーダーシップとは何か
言葉の定義に捉われることは良くないが、あまりにもふんわりしているので一言で表したい気持ちがある。
チームジャーニーにあるドラッカーの引用がしっくりくる:
リーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に確立することである。リーダーとは目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である https://tunag.jp/ja/contents/hr-column/1894/
結局のところ、チームとその周辺に影響を与えて成果を最大にするために最適化すること であって、
それが「一人で問題を全部ぶち倒しました」とかだとSPOFになってスケールしないから、人類の行動として、チームを作りビジョンを立てて、もろもろの管理を良い感じにしていった。
そして、そのパターン系（Behavioral Patternsというのが適切か？ パターンとはSoftware Patternの指すパターンである）あるいは、StructureやModelをリーダーシップと名付けたのだと思う。
やることはシンプル
決めることはシンプル、だけど、ちゃんとやるとマジでむずい
- 俺たちは何を知っているのか？
- 過去と現在
- 直面している壁は？
- 俺たちは何故ここにいるのか
- 個々のモチベーションと動機付け
- 居る意味がなければやる意味もない
- 俺たちはどこに向かうのか
- それで、社会はどう良くなっていく？ がプロダクトのビジョン
- 俺たちは何を大事にするのか？（優先度付け）
- 俺たちはどうやって進んでいくのか
- 俺たちはどういう過程(When)で向かいたいところに進むのか
- チームのジャーニーを考えよ
- 俺たちはどんな方法で向かっていくのか(How)
- チームの構造を決める
- 俺たちはどういう過程(When)で向かいたいところに進むのか
- 俺は何をしたいのか・何になれるのか
- このチーム・組織にいて俺は何が得られるのか
多分まだまだ無限にあると思うけど、一旦はこれで
Multifactor Leadership Questionnaireの翻訳
TSL, TFXを測る指標として有効と思われてるMLQがあるが、これを参考にする
もちろんこれがリーダーシップのすべてとは思わないが、要素として参考になるのではと思う
トランスフォーメーショナル・リーダーシップの尺度
トランスフォーメーショナル・リーダーシップは、5つの尺度（20項目）で測定されます。
- Builds Trust: この4項目の尺度は、リーダーがフォロワーのために、信頼を築き、力と誇りを鼓舞し、個人の利益を超えて行動する頻度を測定するものである。
- 誠実な行動: この4項目は、リーダーが誠実に行動し、自分の価値観や信念を語り、望ましいビジョンに焦点を当て、自分の行動の道徳的・倫理的結果を考慮する頻度を測定するためのものです。
- 他者を勇気づける: この4項目は、リーダーが、フォロワーの仕事に意味と課題を与えることによって、周囲の人々のモチベーションを高めるような行動をとる頻度を測定するものです。
- Encourages Innovative Thinking：革新的な思考を促す。この4項目は、リーダーが、思い込みを疑い、問題を再定義し、古い状況に新しい方法でアプローチすることによって、フォロワーの革新的で創造的な努力を刺激する頻度を測定するものです。
- Coaches & Develops People: この4項目の尺度は、リーダーがコーチやメンターとして行動することで、フォロワー一人ひとりの達成や成長のためのニーズに注意を払う頻度を測定するものです。
トランザクショナル・リーダーシップの尺度
トランザクショナル・リーダーシップは、2つの尺度（8項目）で測定されます。これらの下位尺度の得点が高いほど、トランザクショナル・リーダーシップの行動の頻度が高いことに対応します。
- 報酬達成度: この4つの尺度は、期待される成果を達成した場合に、リーダーがフォロワーに報酬を与える頻度を測定するものです。
- 逸脱とミスを監視する: この4項目は、リーダーが逸脱、ミス、エラーを監視し、直ちに是正措置をとる頻度を測定するものです。
受動的／回避的行動
受動的行動／回避的行動は、2つの尺度（8項目）で測定されます。これらの尺度の得点が高いほど、リーダーシップ活動において受動的行動や回避的行動の頻度が高いことに対応します。
- Fights Fires: この4項目の尺度は、リーダーが、問題の発生を待ってから是正措置をとる頻度を測定するものです。
- Avoids Involvement: リーダーが、リーダーとしての責任を果たそうとしない頻度を測る4項目からなる尺度。
リーダーシップの成果
リーダーシップの成果は、3つの尺度（9項目）で測定され、評価者にのみ質問されます（リーダーはこれらの質問に答えません）。これらの下位尺度の得点が高いほど、望ましいリーダーシップの成果の頻度が高いことに対応します。 - 余分な努力の発生: この3項目の尺度は、リーダーがフォロワーに期待以上のことをさせることができると認識される頻度を測定する。 - 生産的である: この4項目からなる尺度は、リーダーが組織の様々なレベルで交流する際に、効果的であると認識される頻度を測定するものです。 - 満足を生む: この2項目の尺度は、評価者がリーダーの他者との協働の方法に満足している頻度を測定するものです。
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